Într-un articol apărut de curând tot pe blogul Readder, discutam despre impactul pe care îl poate avea (sau nu!) o iniţiativă de training ca instrument de generare de schimbare comportamentală. Folosind expresia lui David Maister, recunoscut specialist în domeniu, trainingul este un excelent ultim pas în procesul de schimbare organizaţională, dar o inutilă și jalnică iniţiativă atunci când e abordat drept primă etapă.
Din nou despre cele trei procese
În același material descriam trainingul de succes drept suma a trei procese care ar trebui să se deruleze în organizaţie în paralel: transferul de cunoștinţe teoretice, testarea conceptelor în real-life și aplicarea consistentă a noilor comportamente în activităţile de zi cu zi. Precum în cazul unui scăunel tip tripod, soliditatea fundaţiei depinde de prezenţa în mod aproximativ egală a celor trei picioare de sprijin; lipsa (sau debilitatea) unuia dintre ele produce prăbușirea întregii construcţii.
De cele mai multe ori, organizaţiile eșuează în permanentizarea modului de lucru propus de programul de dezvoltare derulat, al treilea dintre procesele enumerate mai sus. Managerii, mai ales la nivelurile intermediare, sunt captivi într-un cerc vicios: pe de o parte se plâng că sunt supraaglomeraţi cu activităţi operaţionale, pe de altă parte nu acordă atenţia cuvenită mecanismelor necesare pentru a genera niște schimbări consistente în activităţile de zi cu zi ale echipelor pe care le conduc.
Un astfel de proces de implementare nu poate funcţiona în lipsa unor mecanisme bine articulate în avans, care într-adevăr necesită timp – stabilirea de KPI specifici, studiul unor noi rapoarte, discuţii periodice de analiză, on-the-job-coaching, de multe ori discuţii aprofundate unu la unu – cu scopul de a fixa în mod sănătos noile comportamente dorite. Ne dăm seama de capcana în care suntem prinși dar ne este foarte greu să ieșim din ea. Poate fi de înţeles, mai ales când te afli în rolul prizonierului… Un motiv în plus ca orice proces de training să înceapă de sus în jos, pentru a conștientiza (și rezolva!) astfel de situaţii nedorite.
Merge să conduci mașina și fără școala de șoferi?
Totuși, există – și nu puţine – situaţii mai puţin de înţeles în diferite companii. De exemplu, sunt firme care practic nu iau în calcul un proces formal de training. Daca am face o paralelă cu procesul absolut normal de a învăţa să cânţi la un instrument oarecare, unii conducători de organizaţii decid să nu facă nimeni școala de muzică, se vor descurca ei cumva, învaţă de la lăutarii mai vechi care la rândul lor au învăţat de mici, cântând la cumetrii. Sau de la superiorii lor, care au fost și ei cântăreţi acum ceva ani (cu școală sau fără) și încă mai știu cum se cântă. Apropo, între timp au devenit dirijori, bineînţeles că fără vreun curs teoretic de a conduce orchestre, dar oricum sunt isteţi și se descurcă ei cumva! După care, respectivele organizaţii se întreabă de ce alţii umplu stadioane și ei se produc la o nuntă. Poţi să câștigi bani, și încă mulţi, dacă ești un lăutar faimos, dar nu te mira că nu te invită nimeni să cânţi la Ateneu sau la Scala.
Am avut de-a face de curând cu două astfel de situaţii. Directorul unei firme cu adevărat mari, din industria financiară, spunea cu amărăciune că boardul director a tăiat toate cheltuielile de tip training din buget, considerând că se vor descurca foarte bine și fără, chiar dacă jumătate din oameni sunt noi în poziţiile lor (inclusiv respectivul director!). Un alt vajnic CEO declara într-o ședinţă de management că atâta vreme cât e el acolo, firma nu va cheltui bani pe training – cine nu se descurcă să vină la el. D-aia e pus acolo, că le știe pe toate!
Nu e vorba despre bani
Să ne înţelegem, nu fac apologia investiţiilor grandioase în programe sofisticate de training. Vorbesc despre procesul în sine de dezvoltare de competenţe, fără de care firma nu poate evolua, mai ales în condiţii de concurenţă intensă sau de condiţii incerte de piaţă, de care ne „bucurăm” din plin în ultima vreme. Aceste abilităţi se pot la fel de bine dezvolta prin training intern (e adevărat că ai nevoie de oameni pricepuţi atât tehnic cât și pedagogic), sau prin metode extrem de ieftine, precum citirea și conspectarea unei cărţi. Cuvântul cheie în această poveste este proces, adică o iniţiativă conștientă, cu un scop final clar definit (și măsurat), desfășurată după un plan clar și cu participarea conștientă a tuturor actorilor implicaţi. Chiar și atotștiutorul CEO menţionat mai devreme ar putea să împărtășească din experienţa sa într-un mod organizat și cu un plan de implementare bine definit, dar asta presupune deja cunoștinţe (puse în practică) de planificare, time management și ceva metode de livrare, iar el nu are timp de așa ceva pentru că este supraaglomerat cu dirijarea oamenilor care nu prea știu ce au de făcut…
Un articol scris de:
În 1997, Dan a avut un vis care a devenit realitate în 2011 odată cu fondarea Leadder. A trăit diverse experienţe manageriale atât în mediul antreprenorial, cât şi în companii multinaţionale. Născut în Constanţa, iubeşte soarele şi marea. La o vârstă fragedă fiind, a citit cuvintele spuse de Mario Andretti, campion mondial de Formula 1: „Dacă ai totul sub control, înseamnă că pur şi simplu te deplasezi prea încet”. De atunci, acest motto îi călăuzeşte viaţa.
