De ce managerii rămân de obicei fără timp, în timp ce subordonaţii lor rămân de obicei fără muncă?
Autorii întrebării – William Oncken și Donald Wass – abordează timpul ca instrument de management prin prisma interacţiunii dintre manageri și șefii lor, colegii lor și subordonaţii lor. Prin urmare, folosim metafora „maimuţei purtate în spate” pentru a examina modul în care timpul impus de subordonaţi ia naștere și ce poate face superiorul în privinţa acestuia (am descris într-un articol anterior „feliile” din timpul unui manager).
Unde este maimuţa?
Să ne imaginăm că un manager se întâlnește cu unul dintre subalternii săi. „Bună dimineaţa, șefu’! Avem o problemă….” Așa cum explică minute în șir subalternul, managerul recunoaște în această problemă cele două caracteristici comune ale tuturor problemelor pe care subordonaţii săi i le aduc la cunoștinţă (în mod gratuit!): managerul știe (a) suficient pentru a se implica, dar (b) nu suficient pentru a lua decizia la faţa locului așteptată de la el. În cele din urmă, managerul spune: „Mă bucur că ai adus asta în discuţie. Acum mă grăbesc. Lasă-mă să mă gândesc și te voi anunţa.” Apoi, ei se despart.
Să analizăm ce s-a întâmplat. Înainte să se întâlnească cei doi, „maimuţa” era pe spatele subordonatului. După ce s-au despărţit, trecuse pe spatele managerului. Timpul impus de subordonat începe în momentul în care o maimuţă sare cu succes de pe spatele unui subordonat pe spatele superiorului său; acest timp se termină când maimuţa este returnată proprietarului său (pentru îngrijire și hrănire). În acceptarea maimuţei, managerul și-a asumat voluntar o funcţie subordonată subordonatului său, făcând două lucruri pe care, în general, un subordonat le face pentru șef – a acceptat o responsabilitate din partea subalternului său și, în plus, i-a promis un raport de progres.
Subordonatul, pentru a se asigura că managerul nu ratează raportarea de progres, mai târziu își va băga capul în biroul managerului și va întreba: „Cum merge?” Asta se numește supraveghere! De ce se întâmplă toate acestea? Pentru că managerul și subordonatul presupun de la început, cu bună știinţă sau fără să vrea, că problema luată în considerare este o problemă comună.
Cum scapi de (eventualele) maimuţe?
Managerul stabilește o întâlnire cu subalternul. Scopul întâlnirii este de a așeza maimuţa pe birou între ei și de a descoperi împreună care ar putea fi următoarea acţiune a subordonatului.
(Managerul poate decide să lase maimuţa să doarmă pe spatele subalternului peste noapte; replanifică întâlnirea, astfel încât subordonatul să se întoarcă cu ea la o oră stabilită în dimineaţa următoare pentru a continua căutarea comună a acţiunilor de urmat. Maimuţele dorm la fel de bine peste noapte pe spatele subalternilor ca și pe spatele șefilor!)
Când subordonatul (cu maimuţa pe spate) și managerul se întâlnesc la ora stabilită a doua zi, managerul explică regulile de bază cu care vor lucra în viitor:
„În niciun moment când te ajut cu această problemă sau cu orice altă problemă, problema ta nu va deveni problema mea. În momentul în care problema ta devine a mea, tu nu mai ai nicio problemă. Nu pot ajuta o persoană care nu are o problemă.
Când se termină această întâlnire, problema va părăsi biroul exact așa cum a apărut – pe spatele tău. Poţi cere ajutorul meu la orice oră stabilită și vom decide împreună care va fi următoarea mișcare și cine dintre noi o va face. În acele cazuri rare în care următoarea mișcare se dovedește a fi a mea, tu și cu mine o vom decide împreună. Nu voi face nicio mișcare singur.”
Când se elimină presupunerea – greșită! – că problema luată în considerare este o problemă comună, maimuţele managerului dispar. Se vor întoarce, dar numai cu programare. Calendarul și agenda lui vor asigura acest lucru.
(Mai târziu – un exerciţiu constructiv! – managerul trece pe lângă biroul subordonatului, își bagă capul în ușă și întreabă: „Cum merge?” Timpul consumat pentru a face acest lucru este discreţionar pentru manager și impus subordonatului.)
Abordarea de tip „Șefu’, avem o problemă…” implică o dualitate imposibilă – managerul și subordonatul pare că au aceeași iniţiativă, în același timp; de fapt reprezintă o maimuţă călare pe două spinări (ceea ce este o modalitate foarte proastă de a începe cariera unei maimuţe / rezolvarea unei probleme).
Îngrijirea și hrănirea maimuţelor
Pentru a clarifica și mai mult analogia dintre „maimuţa de pe spate” și procesele de atribuire și control, Oncken și Wass spun că programul de întâlniri al managerului necesită reguli stricte:
- Maimuţele ar trebui – într-o organizaţie ideală – hrănite (sau împușcate!) de către proprietar. În caz contrar, vor muri de foame, iar managerul va pierde timp preţios cu autopsia sau cu încercări de înviere. În realitate, managerul este solicitat să intervină și se adaugă alte reguli.
- Populaţia de maimuţe trebuie menţinută sub numărul maxim pentru care managerul are timp să le urmărească. Nu ar trebui să dureze mai mult de 5 pana la 15 minute pentru o maimuţă întreţinută corespunzător.
- Maimuţele ar trebui hrănite numai cu programare. Managerul nu ar trebui să vâneze maimuţele înfometate și să le hrănească pe măsură ce le prinde.
- Maimuţele ar trebui hrănite faţă în faţă sau prin telefon, niciodată prin e-mail (folosind e-mail, următoarea mișcare va fi a managerului!).
- Fiecărei maimuţe ar trebui să i se aloce timpul de hrănire și un grad de iniţiativă. Aceste două elemente pot fi revizuite în orice moment prin consimţământ reciproc, dar nu este permis niciodată să devină vagi sau nedefinite. În caz contrar, maimuţa fie va muri de foame, fie va ajunge pe spatele managerului.
Încălcarea acestor reguli îl costă pe manager timp discreţionar!
Tradus şi adaptat de Ştefan Zoican pentru Leadder din „Management Time: Who’s Got the Monkey?”, de William Oncken, Jr. și Donald L. Wass, Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1974.
Un articol scris de:
Ştefan are o experienţă de 12 ani în management operaţional şi 18 ani în managementul resurselor umane. De-a lungul timpului, a lucrat atât în companii româneşti, cât şi în multinaţionale, iar din 2018 face parte din echipa Leadder. Familia şi dezvoltarea personală sunt „motorașele” sale interioare. Se ghidează, printre altele, după mesajul lui Benjamin Disraeli: „Nutreşte gânduri însemnate, pentru că niciodată nu vei urca mai sus de gândurile tale”.
