Ideile din acest articol mă preocupă de mult timp și reprezintă dintotdeauna dilema industriei din care și eu fac parte de vreo 10 ani – industria de training și dezvoltare organizaţională. Spre deosebire de consultanţă, unde partenerul extern intră în organizaţie pe un proiect clar definit și contribuie în mod direct la o schimbare în organizaţie (implementare, transformare, proceduri revizuite sau orice altă intervenţie, al căror succes e relativ ușor de măsurat), eficienţa investiţiei în dezvoltarea oamenilor este mult mai dificil, dacă nu imposibil, de calculat.
Perspectiva clienţilor
De curând, am încercat să înţelegem mai bine acest subiect abordându-l într-un studiu de piaţă care să ne arate plusurile și minusurile noastre ca firmă dar și percepţia clienţilor despre calitatea actului de training în ţara noastră (vom reveni pe acest subiect, am aflat multe lucruri interesante!). Marea lor majoritate consideră că responsabilitatea aplicării în business a competenţelor deprinse în training este a organizaţiei-client. Pe bună dreptate de altfel – firma de training poate fi responsabilă de livrarea de cunoștinţe și chiar de deprinderea de abilităţi sau competenţe specifice, dar nu poate fi trasă la răspundere pentru activităţile de zi cu zi ale organizaţiei, în care managerii dau indicaţii și trasează sarcini în timp real și, din păcate, apelează la metodele vechi de lucru pentru că „nu avem timp de așa ceva” sau „astea nu merg la noi în industrie”.
„Din păcate”, pentru că aceiași lideri de organizaţii au răspuns că principala preocupare legată de training este „return on investment”, cum să obţină rezultate mai bune din investiţiile în astfel de programe. Cu alte cuvinte, ei declară: „mingea e la noi și știm că de noi depinde succesul iniţiativei de schimbare, dar, din diferite motive, nu reușim să punem în practică tot ceea ce ne dorim”…
Cele trei procese paralele
Organizaţiile (sperăm!) nu apelează la astfel de programe de dezvoltare a oamenilor de dragul bifării unui plan sau pentru a se putea lăuda că investesc în personal. Nevoia te împinge de la spate, deci satisfacţia clienţilor va veni din modul în care soluţia ta (mixul dintre produs – adică suportul de curs și cunoștinţele livrate – și serviciu – metodologia de livrare și performanţa trainerului) corespunde așteptărilor și le înlătură „durerea” din organizaţie. Doar că ce uită de multe ori atât clientul cât și furnizorul de training este că simpla „predare” de cunoștinţe nu rezolvă practic nimic. Analizând cu atenţie tot ansamblul, regăsim de fapt trei procese diferite care compun iniţiativa de schimbare dorită în urma unui program de training. Să le luăm pe rând.
Așa cum menţionam mai sus, în primul rând, trainerul va livra modelele teoretice necesare cursanţilor. Simpla predare nu este suficientă, trainerul este dator să testeze atât înţelegerea teoriei – prin verificarea capacităţii de a comenta critic conceptele discutate – cât și abilitatea de a o folosi în practică – prin a cere participanţilor să exemplifice posibilităţi de aplicare concretă în real-life.
Al doilea proces necesită testarea repetitivă a modelelor studiate. Prin punerea în practică însoţită de concluziile trase sub îndrumarea trainerului, cursanţii învaţă din propria experienţă și își decid propriile noi comportamente de care au nevoie în viaţa de zi cu zi. Așa se dezvoltă de fapt noile competenţe – abilitatea de a face lucrurile în mod diferit. Deja apare necesitatea ca acest proces să fie supervizat de managerul direct sau de alte persoane direct interesate de succesul iniţiativei de schimbare, din două motive. Pe de o parte, trainerul nu are nici autoritatea nici cunoștinţele tehnice pentru a se asigura că oamenii testează „pe bune”. Pe de altă parte, organizaţia trebuie să se asigure că noile mecanisme practice sunt conforme cu intenţia iniţială.
Al treilea și probabil cel mai important proces are în centrul său alte personaje – superiorii sau îndrumătorii cursanţilor de mai sus sau, pur și simplu, pe cei ce doresc cu adevărat ca organizaţia să se schimbe. Din păcate, majoritatea firmelor ce apelează la training extern trec prea ușor peste acest pas. Neglijând această ultimă dar esenţială etapă (care, culmea, este și cea mai ieftină și ușor de implementat!) dau cu piciorul practic întregului program și maximizează șansele de eșuare a întregii schimbări dorite. Scuzele sunt multiple și bine întemeiate – managerii sunt ocupaţi, au priorităţi de business, ei deja știu aceste lucruri sau nu există buget și oricum ne vom descurca noi cumva…
Să învăţăm de la specialiști
Într-un articol de excepţie publicat în 2006, David Maister, una dintre autorităţile recunoscute la nivel mondial în managementul firmelor de servicii profesionale, tratează subiectul pe larg și propune o abordare holistică. Articolul se numește, în mod sugestiv, „Why (Most) Training is Useless” și sugerează o suită de întrebări în patru arii distincte, pentru a vă asigura de succesul oricărei schimbări dorite în organizaţie:
– Sisteme: Compania măsoară, încurajează și recompensează noile comportamente dorite?
– Atitudine: Oamenii vor să aplice acest mod de lucru? Au înţeles și acceptat schimbarea?
– Cunoștinţe: Știu ei cum se face respectiva activitate? Au dobândit cunoașterea necesară?
– Competenţe: Sunt ei capabili să implementeze și să pună în practică cunoștinţele de mai sus?
Iată de ce responsabilitatea noastră ca reprezentanţi ai industriei de training este să atragem atenţia mediului de business asupra importanţei tuturor acestor aspecte. Așa cum zicea David Maister în articolul mai sus menţionat, trainingul este un excelent ultim pas în procesul de schimbare organizaţională dar o inutilă și patetică iniţiativă atunci când e abordat drept primă etapă.
Un articol scris de:
În 1997, Dan a avut un vis care a devenit realitate în 2011 odată cu fondarea Leadder. A trăit diverse experienţe manageriale atât în mediul antreprenorial, cât şi în companii multinaţionale. Născut în Constanţa, iubeşte soarele şi marea. La o vârstă fragedă fiind, a citit cuvintele spuse de Mario Andretti, campion mondial de Formula 1: „Dacă ai totul sub control, înseamnă că pur şi simplu te deplasezi prea încet”. De atunci, acest motto îi călăuzeşte viaţa.
