Când vorbim despre timpul unui manager, putem considera că are mai multe „felii”, care pot fi descrise prin prisma folosită de William Oncken, Jr. și Donald L. Wass, într-un articol publicat în revista HBR din noiembrie-decembrie 1999 (apariţie iniţială în 1974 și considerată de către HBR una dintre cele mai bine vândute retipăriri ale publicaţiei):
– Timp impus de șef – folosit pentru a îndeplini acele activităţi pe care șeful le cere.
– Timp impus de sistem – folosit pentru a răspunde solicitărilor de la colegi pentru asistenţă activă.
– Timp auto-impus – folosit pentru a face acele lucruri pe care managerul în cauză le iniţiază sau este de acord să le facă, printre care este și managementul echipei. De aceea, o anumită porţiune din acest timp va fi luată de subordonaţi și se numește timp impus de subordonat. Partea rămasă va fi a managerului și se numește timp discreţionar.
Deoarece sarcinile impuse de șefii lor și de sistem sunt sancţionabile, managerii nu pot modifica aceste cerinţe și nici nu se pot eschiva de la ele. Prin urmare, domeniul lor major de preocupare rămâne timpul lor auto-impus. Timpul auto-impus nu este supus penalizării, deoarece nici șeful, nici sistemul nu-l pot disciplina pe manager pentru că nu a făcut ceea ce nu știau că intenţiona să facă.
„Obţine controlul asupra momentului și conţinutului a ceea ce faci” este un sfat potrivit pentru gestionarea timpului. Primul punct de lucru este ca managerul să-și mărească componenta discreţionară a timpului auto-impus reducând sau eliminând componenta impusă de subordonaţi. Al doilea este ca managerul să folosească o parte din timpul discreţionar sporit pentru a obţine și a păstra controlul atât asupra timpului impus de șef, cât și impus de sistem. Al treilea este ca managerul să folosească o parte din acest nou timp discreţionar pentru a se asigura că fiecare subordonat are iniţiativă și o aplică.
Ce înseamnă aplicarea iniţiativei?
„Anatomia iniţiativei” arată că există cinci grade de iniţiativă pe care colaboratorul le poate exercita în raport cu șeful și cu sistemul:
1. așteaptă până când i se spune ce să facă (cea mai mică iniţiativă);
2. întreabă ce să facă;
3. știe ce are de făcut, primește recomandări, apoi acţionează în consecinţă;
4. acţionează – sfătuit sau supravegheat;
5. acţionează pe cont propriu, apoi raportează în mod obișnuit (autonom! cea mai înaltă iniţiativă).
În mod clar, colaboratorul ar trebui să fie suficient de profesionist pentru a nu folosi iniţiativele 1 și 2. Un om care folosește iniţiativa 1 nu are control asupra timpului/conţinutului muncii impuse de șef sau de sistem. Managerul care folosește iniţiativa 2 are control asupra calendarului, dar nu asupra conţinutului. Iniţiativele 3, 4 și 5 lasă colaboratorul în controlul ambelor, cel mai mare control fiind exercitat la nivelul 5.
În raport cu subordonaţii, munca managerului este dublă. Pentru ca ziua lui sa fie ușoară, există câteva recomandări. În primul rând, să interzică colaboratorilor utilizarea iniţiativelor 1 și 2, lăsându-le doar opţiunea să înveţe și să stăpânească capitolul „muncă finalizată cu responsabilitate”. În al doilea rând, să se asigure că fiecare problemă care îi părăsește biroul are atribuit un nivel de iniţiativă convenit (3, 4 sau 5), iar colaboratorul l-a acceptat! În plus, au stabilit împreună următoarea întâlnire, când se discută stadiul problemei. Timpul și locul trebuie notate în mod corespunzător în agenda managerului. Toţi acești pași vor crea efectul de pârghie al managementului și vor permite ca valoarea fiecărei ore petrecute în gestionarea timpului autoimpus să crească – teoretic – fără limită.
Cum se notează în mod corespunzător în agendă, cum abordăm practic aspectul prioritizării, dacă luăm în considerare că managerul are și viaţă personală?
Aici ne pot ajuta Steve și Rob Shallenberger, care au dedicat mai mult de 40 de ani de cercetare pentru a identifica obiceiurile comune celor aflaţi în top 10% cei mai de succes oameni din diferite industrii. Efortul lor a fost axat pe descoperirea unor metode și obiceiuri esenţiale care să reducă decalajul de productivitate.
Ei au observat că există 12 principii comune ale liderilor de succes, care împreună reprezintă un predictor puternic al succesului personal și profesional (Shallenberger, Steven R., 2021). În studiul lor desfășurat pe 1260 de manageri din 108 organizaţii, 68% dintre aceștia au declarat că cea mai mare provocare este prioritizarea timpului. În același timp, 81% dintre cei intervievaţi nu aveau un proces pentru planificare sau pentru a se asigura că se concentrează pe ceea ce contează cu adevărat.
Așa s-a născut Becoming Your Best|Time Management, programul nou-lansat de management al timpului bazat pe 3 din cele 12 principii de mai sus, și cartea care îl însoţește: „Cum să faci doar ce contează cu adevărat”, pe care o găsești aici.
Bibliografie
Oncken, William și Donald L. Wass. “Management Time: Who’s Got the Monkey?” Harvard Business Review, noiembrie-decembrie 1974, https://hbr.org/1999/11/management-time-whos-got-the-monkey.
Shallenberger, Steven R., Becoming Your Best: Cele 12 principii ale liderilor de succes, 2021, Editura Didactica Publishing House, București, traducere Ioana Fotescu.
Shallenberger, Rob și Shallenberger, Steven R., Cum să faci doar ce contează cu adevărat, 2022, Editura Didactica Publishing House, București, traducere Ioana Fotescu.
Un articol scris de:
Ştefan are o experienţă de 12 ani în management operaţional şi 18 ani în managementul resurselor umane. De-a lungul timpului, a lucrat atât în companii româneşti, cât şi în multinaţionale, iar din 2018 face parte din echipa Leadder. Familia şi dezvoltarea personală sunt „motorașele” sale interioare. Se ghidează, printre altele, după mesajul lui Benjamin Disraeli: „Nutreşte gânduri însemnate, pentru că niciodată nu vei urca mai sus de gândurile tale”.
