Îmi amintesc prima zi în care am primit o echipă în coordonare. Eram entuziasmată, pregătită, convinsă că știu ce am de făcut. Aveam cunoștinţele tehnice, aveam rezultatele care justificau promovarea, aveam energia.
Ce nu știam era că, din acea zi, jobul meu nu mai era să fac lucruri. Jobul meu era să îi ajut pe alţii să le facă.
Și asta, nimeni nu mi-a spus-o clar la început.
Am învăţat pe parcurs, uneori din greșeli costisitoare, că a coordona oameni nu înseamnă un singur rol. Înseamnă patru. Patru pălării pe care trebuie să le porţi, să știi când să le schimbi și, cel mai important, să nu le confunzi între ele.
Confuzia dintre ele este, de altfel, una dintre cele mai frecvente capcane în care cad managerii, mai ales cei aflaţi la început de drum.
Prima pălărie: Profesorul
Oamenii din echipa ta nu pot performa dacă nu știu ce au de făcut și de ce.
Sună simplu. Dar de câte ori am văzut manageri care presupun că echipa lor știe, fără să fi verificat vreodată dacă este cu adevărat așa?
Rolul de profesor înseamnă să te asiguri că fiecare om din echipă înţelege regulile, cunoaște produsul sau serviciul pe care îl livrează și are un limbaj comun cu restul echipei.
Nu poţi cere performanţă fără să fi construit mai întâi fundamentul cunoașterii. Nu poţi cere cuiva să vândă ceva ce nu înţelege. Nu poţi cere cuiva să respecte o regulă pe care nu a înţeles-o niciodată cu adevărat.
Această pălărie este cea mai neglijată. Mulţi manageri sar peste ea, grăbiţi să ajungă la rezultate. Și apoi se miră că rezultatele nu vin.
A doua pălărie: Antrenorul
Cunoașterea teoriei nu este același lucru cu comportamentul în teren. Aceasta este, probabil, lecţia care mi-a luat cel mai mult timp să o înţeleg cu adevărat.
Poţi să explici de o sută de ori cum se face un lucru. Dar dacă nu mergi alături de om în teren, dacă nu observi cum aplică, dacă nu îi oferi un feedback concret după ce l-ai văzut în acţiune, cunoașterea rămâne teorie.
Rolul de antrenor înseamnă exact asta: observi, fără să intervii, și apoi oferi un feedback specific, structurat, care să ajute omul să înţeleagă ce merge bine și ce ar putea face diferit.
Un principiu pe care l-am adoptat și pe care îl recomand oricărui manager: nu poţi antrena ce nu ai văzut.
Dacă nu ești prezent în teren, dacă nu observi comportamentele reale ale echipei tale, feedback-ul tău va fi mereu vag, general și, prin urmare, ineficient.
A treia pălărie: Liderul
Aceasta este pălăria pe care cei mai mulţi o confundă cu întregul job.
Liderul motivează, inspiră, influenţează. Dar motivarea nu înseamnă discursuri frumoase o dată pe trimestru. Înseamnă să știi, pentru fiecare om din echipă, unde se află în acest moment și de ce are nevoie.
Un om nou în echipă, care abia și-a găsit locul, are nevoie de claritate și de reguli clare.
Un om cu experienţă, care a demonstrat că poate, are nevoie de recunoaștere și de provocări noi.
Un om care a ajuns la un plafon are nevoie de o conversaţie sinceră despre unde vrea să ajungă.
Același instrument de motivare, aplicat uniform, fără să ţii cont de unde se află fiecare, nu motivează pe nimeni. Cel mult, bifează o căsuţă în raportul de HR.
Cel mai puternic instrument de motivare pe care îl ai ca lider nu costă nimic: să îl faci pe om să simtă că este văzut, că munca lui contează și că devine mai bun.
Atât.
A patra pălărie: Managerul
Și, în fine, pălăria care aduce totul la concret: rezultatele.
Managerul stabilește obiective clare, urmărește progresul și ia decizii atunci când lucrurile nu merg în direcţia dorită.
Am observat că mulţi oameni care coordonează echipe evită această pălărie. O găsesc incomodă, pentru că presupune conversaţii dificile, decizii clare și asumare.
Este mult mai confortabil să rămâi în rolul de lider inspiraţional decât să ai o discuţie directă despre un rezultat care nu a fost atins.
Dar fără această pălărie, echipa ta nu are direcţie. Fără obiective clare și fără urmărirea lor consecventă, bunele intenţii rămân bune intenţii.
Echilibrul dintre cele patru pălării
Cele patru pălării nu sunt opţionale. Sunt toate necesare. Și niciuna nu o poate înlocui pe cealaltă.
Greșeala pe care am făcut-o eu și pe care o văd frecvent la managerii cu care lucrez este că am rămas prea mult timp într-una singură, convinsă că aceea este suficientă.
Uneori eram prea mult profesor, explicând la nesfârșit, fără să verific dacă omul aplică. Alteori eram prea mult lider, inspirând și motivând, fără să am curajul conversaţiei despre performanţă.
Echilibrul dintre cele patru este, de fapt, arta coordonării oamenilor.
Vă invit la o temă de reflecţie: în care dintre cele patru pălării petreceţi cel mai mult timp în această perioadă? Și care este pălăria pe care o evitaţi cel mai des?
Am pus această întrebare în faţa a zeci de manageri de echipe de execuţie în ultimele luni și, de fiecare dată, răspunsul a deschis o conversaţie valoroasă. Nu despre teorie, ci despre situaţii reale, din teren, cu oameni reali.
Tocmai de aceea, noi, la Leadder, am construit un program dedicat exact acestui tip de manager: cel care coordonează oameni în execuţie și care are nevoie nu de concepte abstracte, ci de instrumente concrete pe care să le poată folosi a doua zi dimineaţă.
Dacă ești curios ce înseamnă asta în practică, descoperă programul nostru aici: [link către program]
Un articol scris de:
Nicoleta și-a început cariera în cadrul departamentului de HR al Flanco, în 2004. Ca Director de Resurse Umane și membru al Boardului de Directori, responsabilitățile ei actuale includ, pe de o parte, coordonarea întregii activități de HR în cadrul Flanco Retail, o echipă de peste 1400 de oameni, și pe de altă parte, contribuția directă la deciziile strategice ale companiei.
A absolvit în 2021 școala de coaching One2Coach, iar din 2022 s-a alăturat echipei Leadder și este Trainer certificat Becoming Your Best.
