Spuneam în articolul precedent că, de regulă, pentru a vă muta într-o nouă poziţie organizaţională, trebuie mai întâi să aveţi succes în poziţia actuală. Nu ar avea sens să planificaţi oportunităţile viitoare dacă nu aţi contribuit încă la proiectul actual sau nu v-aţi îndeplinit misiunea actuală.
Am primit două categorii de întrebări legate de aceste afirmaţii.
- – „De ce se adresează celui care vrea să schimbe postul actual? De ce nu se adresează managementului?”
și
- – „Dezvoltarea este doar pentru oamenii care doresc să-și schimbe locul de muncă?”
Răspunsul este legat de diferenţele între procesul de planificare a performanţei și cel de planificare a dezvoltării, dar și de punctele lor comune. Ne ajută același studiu al lui William Fitzgerald despre care am vorbit și în prima parte a acestei serii.
Angajaţii care intenţionează să rămână în locurile de muncă actuale trebuie să lucreze la abilităţile lor pentru a menţine competenţele actuale, pentru a rămâne productivi și pentru a avea succes. Locul de muncă în care suntem fiecare dintre noi nu va mai arăta la fel în doi ani. Pentru că cerinţele sunt în continuă schimbare, este esenţial ca abilităţile să fie îmbunătăţite.
În managementul prin obiective, supervizorul este responsabil pentru stabilirea obiectivelor. Procesul de planificare a performanţei face ca această stabilire de obiective să fie mai mult o responsabilitate comună, angajat și supervizor. În cele din urmă, supervizorul va formula obiectivele finale, dar angajaţii participă la proces.
Al doilea proces, procesul de planificare a dezvoltării – mai mult decât majoritatea sistemelor de evaluare a performanţei – îl face pe angajat responsabil pentru proces. Supervizorii pot oferi îndrumare și sprijin, dar în cele din urmă fiecare angajat trebuie să fie responsabil pentru propria sa dezvoltare.
Iată cum arată schiţa procesului de dezvoltare
Schiţa de mai sus este un ghid în sprijinul angajatului care vrea să ocupe alt post sau să urmeze o altă carieră, responsabilitatea (cu privire la evaluarea circumstanţelor iniţiale, scrierea planului, urmărirea implementării) fiind a lui.
De ce? Pentru că așa cum spune Jim Kwik, „dacă un ou este spart de o forţă exterioară, viaţa încetează. Dacă este spart din interior, viaţa începe. Lucrurile mari încep întotdeauna din interior”.
Cum arată, deci, un plan de dezvoltare?
Iată câteva exemple:
Elementul comun al celor două procese este învăţarea. În era economiilor globale, a concurenţei crescute și a tehnologiilor avansate, învăţarea poate fi singurul avantaj competitiv real pe care îl avem în organizaţie.
Un articol scris de:
Ştefan are o experienţă de 12 ani în management operaţional şi 18 ani în managementul resurselor umane. De-a lungul timpului, a lucrat atât în companii româneşti, cât şi în multinaţionale, iar din 2018 face parte din echipa Leadder. Familia şi dezvoltarea personală sunt „motorașele” sale interioare. Se ghidează, printre altele, după mesajul lui Benjamin Disraeli: „Nutreşte gânduri însemnate, pentru că niciodată nu vei urca mai sus de gândurile tale”.
