Cunosc o doctoriţă, medic primar de specialitate, spre 60 de ani, apreciată de colegi și pacienţi, care s-a înrolat în Medici fără Frontiere (MSF). În fiecare an, se duce într-o misiune de trei luni, în una din ţările în care MSF activează. Acolo primește lunar doar o diurnă care este de trei ori mai mică decât salariul lunar din spital. La întoarcere, are o sesiune de debriefing cu un manager MSF și o sesiune cu un psiholog, colaborator MSF. La ultima întâlnire, doamna psiholog – din Suceava – o întreabă: „Şî ci vă mânî pi dumneavoastrî?”
Este demonstrat știinţific că metodele tradiţionale de motivare – recompensele materiale și pedepsele – pot funcţiona pe moment, determinând conformarea temporară, însă, pe termen lung, nu funcţionează (Fowler, 2016). În aceste cazuri, motivarea ţine cât ţine stimulul exterior. Mai mult, subminează procesele de învăţare, înţelegere și angajament.
Dilema motivării constă în faptul că deși oamenii nu pot fi motivaţi, liderii sunt consideraţi responsabili de asta. De aceea, liderii folosesc în continuare metodele tradiţionale, conducând la practici motivaţionale ineficiente – obţinerea de rezultate pe termen scurt și distrugerea perspectivelor pe termen lung.
Evaluarea angajaţilor presupune să înţelegem (ne)implicarea lor. Dincolo de segmentele în care îi putem încadra (să considerăm doar un exemplu: a. neimplicaţi pasiv, b. neimplicaţi activ, c. implicaţi), mai există un stadiu, să-i spunem superior implicării, numit pasiune profesională.
Un angajat/o angajată pasionat/ă de munca sa ar putea exprima următoarele tendinţe pozitive (Fowler, 2016):
- – Are rezultate peste așteptările standard
- – Acţionează în interesul organizaţiei din proprie iniţiativă
- – Recomandă organizaţia în exteriorul ei
- – Are un comportament altruist și civilizat în raport cu toate părţile interesate
- – Nu părăsește organizaţia
Dacă factorii externi nu funcţionează, atunci ce determină motivarea?
Esenţa răspunsului constă în cele trei nevoi psihologice de bază: autonomia, relaţionarea și competenţa – sau ARC (Fowler, 2016).
Autonomia este nevoia de a percepe că noi suntem sursa acţiunilor noastre, că facem ceea ce facem din proprie iniţiativă.
Autonomia, care poate fi învestirea cu putere de decizie într-un anume moment din ziua de lucru, înseamnă că angajaţii simt că au o anumită influenţă în job; nu înseamnă că managerii sunt neimplicaţi!
Spre exemplu, în sistemul kaizen (vezi Toyota), muncitorii au posibilitatea de a opri o întreagă linie de producţie, în anumite circumstanţe, având ca rezultat creșterea semnificativă a productivităţii.
Alt exemplu este „trecerea” lui Viktor E. Frankl prin trauma războiului, în care singurul aliat a fost autonomia într-un anume aspect al dramei sale (Frankl, E. Viktor, „Omul în căutarea sensului vieţii”).
Un ultim exemplu este legat de diferenţele semnificative între rezultatele antrenorului de sport „gălăgios”, care dă indicaţii („lovește mai tare”, „lovește mai sus”, „trimite mai lung” etc.) și cele ale antrenorului „tăcut”, care întreabă jucătorul în pauza de coaching: „cu ce viteză crezi că ar trebui lovită mingea ca să ajungă în punctul x?”, „la ce înălţime crezi că ar trebui să fie trimisă mingea?” – cu accent pe ceea ce ar putea face autonom jucătorul!
Relaţionarea este nevoia de a ţine la cineva și nevoia ca cineva să ţină la noi, de a ne simţi în legătură cu ceilalţi fără raţiuni viitoare (Fowler, 2016).
Rolul liderilor este să îi ajute pe oameni să experimenteze sentimentul apartenenţei în mediul profesional; altfel, în absenţa relaţionării la serviciu, ei (nu numai noile generaţii) vor căuta relaţionarea în afara organizaţiei, ceea ce provoacă un dezechilibru neproductiv în organizaţie, legat de calitatea relaţiilor interpersonale și sociale.
Ştim deja că oamenii au performanţă mai bună cu un antrenor (coach, manager, mentor, lider) decât fără. Ceea ce contează este tipul de antrenor.
Antrenorii „gălăgioși” sunt percepuţi ca acţionând în folosul propriu, din dorinţa de a învinge, pentru a(-și) demonstra puterea personală, trecând în plan secund interesul celui antrenat.
Antrenorii „tăcuţi” încurajează relaţionarea, acordând atenţie și timp modului în care se simt cei antrenaţi.
Competenţa este nevoia psihologică de a ne simţi eficienţi în gestionarea provocărilor și oportunităţilor de zi cu zi, este nevoia de a avea sentimentul de dezvoltare personală și nevoia de progres (Fowler, 2016).
Putem îndeplini această nevoie prin crearea mai multor opţiuni pentru oameni de a avea succes, prin a-i sprijini ca să descopere sensul și valoarea de a-i servi pe alţii, încurajând creativitatea și deprinderea de noi abilităţi.
La fel ca la un adult, nativ, copilului îi place – este motivat intrinsec – să înveţe și să se dezvolte. De aici vine întrebarea obsesivă a copiilor: „de ce?”.
În acest moment, părinţii încep să aplice recompense/pedepse. Recompensa vine odată cu încurajarea să înveţe într-un sistem creat special, numit școală, sub forma bulinelor roșii, a laudelor în public, a premiilor (la adulţi, sub forma bonusurilor). Pedeapsa vine sub forma stresului de a obţine rezultate mai bune, zece pe linie, dacă se poate.
Rezultatul este deteriorarea modului nativ de motivare.
Motivarea copiilor să înveţe și a adulţilor să lucreze nu funcţionează din același motiv: pentru că ei sunt deja motivaţi. Sunt întotdeauna motivaţi, conform propriilor valori. Nu discutăm aici calitatea acestor valori. Realitatea motivaţiei este că oamenii sunt „învăţăcei” care tânjesc să crească, să se bucure de ceea ce fac, să fie productivi, să aibă propria contribuţie, să construiască relaţii durabile.
Este adevărat că unii oameni demisionează din cauza unui așa-zis „lider”, dar reciproca nu este întru totul adevărată: nu este suficient să existe un lider bun pentru ca oamenii să nu demisioneze, este necesar să existe în organizaţie sisteme implementate care să sprijine motivarea (ARC) și – eventual – să alinieze valorile personale cu cele ale organizaţiei.
***
Cred că psihologul din introducere doar a parafrazat un mare poet: „Ce-i mâna pe ei în luptă…?”.
––
Referinţe:
Fowler, Susan. Noua știinţă a motivării. Cum să conduci, să energizezi și să implici prin Metoda Motivaţiei Optime. București, Editura Publica, 2016.
Un articol scris de:
Ştefan are o experienţă de 12 ani în management operaţional şi 18 ani în managementul resurselor umane. De-a lungul timpului, a lucrat atât în companii româneşti, cât şi în multinaţionale, iar din 2018 face parte din echipa Leadder. Familia şi dezvoltarea personală sunt „motorașele” sale interioare. Se ghidează, printre altele, după mesajul lui Benjamin Disraeli: „Nutreşte gânduri însemnate, pentru că niciodată nu vei urca mai sus de gândurile tale”.
