Prietenul meu, proaspăt manager, m-a întrebat dacă formarea angajaţilor diferă de dezvoltarea lor.
Răspunsul este într-un studiu al ex-managerului T&D de la Hewlett Packard (William Fitzgerald, „Training versus development”).
Da, există o diferenţă între instruire (formare) și dezvoltare!
Înţelegerea distincţiilor dar și a similarităţilor între cele două ne poate ajuta să îmbunătăţim performanţa oamenilor și a organizaţiei. În plus, ne ajută să înţelegem procesele care caracterizează formarea și dezvoltarea și modurile în care acestea afectează succesul pe termen scurt și lung al organizaţiei.
Ce
Instruirea poate fi definită astfel:
• dobândirea de cunoștinţe și deprinderi pentru sarcinile prezente
• un instrument care ajută angajaţii să contribuie la organizaţie și să aibă succes în poziţia lor actuală
• un mijloc pentru un scop!
Două puncte cheie merită subliniate.
Primul are de-a face cu scopul formării: să ajute oamenii să înveţe și să dezvolte abilităţi.
Oamenii au nevoie de un anumit nivel de pregătire pentru a face ceea ce se așteaptă de la ei și pentru a contribui la succesul lor și al organizaţiilor. Aceste elemente duc în cele din urmă la satisfacţie și motivaţie în muncă, potrivit lui Herzberg.
Al doilea, formarea este un mijloc pentru un scop și nu invers.
Pentru a avea succes, formarea trebuie să aibă ca rezultat o schimbare a comportamentului, cum ar fi utilizarea noilor cunoștinţe și abilităţi la locul de muncă. Instruirea trebuie să fie legată de performanţă; în caz contrar, este un eveniment cu puţină rambursare pentru organizaţie. Din acest motiv, uneori, cererea unui angajat (care dorește să urmeze un anumit training) este refuzată!
Dezvoltarea, pe de altă parte, este:
• dobândirea de cunoștinţe și deprinderi care pot fi utilizate în prezent sau viitor
• pregătirea indivizilor pentru a „îmbogăţi” organizaţia în viitor
• actul de a fi implicat în multe activităţi și instruiri diferite
Dezvoltarea „privește” pe termen lung. Este nevoie de o concentrare de durată – poate unul până la trei ani. Formarea, pe de altă parte, este pe termen scurt – un an sau mai puţin.
Dacă facem o comparaţie cu sportul, să înveţi o anumită lovitură este un antrenament, care necesită câteva săptămâni/luni; să înveţi să câștigi un turneu este o abordare mai lungă, pe mai mulţi ani.
Cheia oricărei organizaţii? Oamenii ei.
Dezvoltarea este necesară pentru ca oamenii să facă faţă noilor provocări și să asigure sănătatea și vitalitatea pe termen lung a organizaţiei. O forţă de muncă bine dezvoltată face faţă schimbării; nu reacţionează la schimbare, ci creează schimbare.
Dezvoltarea diferă de instruire prin faptul că nu are loc în timpul orelor de instruire. Ceea ce se întâmplă după „clasă” determină dezvoltarea reală!
Cum
Acum că înţelegem „ce”, ne rămâne să vedem „cum” creăm planuri de dezvoltare.
Ne uităm la două instrumente de planificare diferite (dar legate). Unul este planul de performanţă. Celălalt este chiar planul de dezvoltare.
Un plan de performanţă include:
• obiective, sarcini sau proiecte pe care angajatul trebuie să le îndeplinească înainte de următoarea sa evaluare
• o determinare a modului în care va fi măsurată și evaluată performanţa
• activităţi de învăţare care sunt legate de performanţă
• o concentrare pe termen scurt (6 până la 12 luni)
Planul de performanţă conturează ceea ce se așteaptă în termeni de performanţă sau rezultate și cum va fi măsurată acea performanţă. Include activităţi de învăţare care vor ajuta angajatul să aibă succes.
Este important să conștientizăm că participarea la un curs de formare nu este un obiectiv în sine. Participarea la instruire este legată de un comportament pe termen lung; acesta este obiectivul.
Pe de altă parte, planul de dezvoltare completează un plan de performanţă și include următoarele:
• o listă cu unul până la trei obiective de dezvoltare măsurabile
• o concentrare pe termen lung (până la 3 ani)
• concentrarea asupra locului de muncă prezent al angajatului sau asupra oportunităţilor viitoare
• un plan de acţiune
Se vede că planul de dezvoltare este diferit de un plan de performanţă.
Primul se concentrează exclusiv pe creșterea și dezvoltarea cuiva. Performanţa reală va intra cu siguranţă în discuţie, dar discuţia despre planul de dezvoltare nu ar trebui să se transforme într-o altă evaluare a performanţei. Discuţia privind planul de performanţă și discuţia despre planul de dezvoltare sunt două conversaţii separate, dar legate, și ar trebui să aibă loc în momente diferite.
Planul de dezvoltare ar putea include mai multe obiective de dezvoltare (trei ar fi de ajuns!). Obiectivele se pot concentra pe poziţia actuală a unei persoane (obiectivul postului) sau pot adopta o abordare viitoare (obiectiv de carieră).
De reţinut este că trebuie abordate două procese pentru a beneficia de ambele instrumente. Ele se potenţează reciproc.
Cronologic, primul este planificarea performanţei, pe care supervizorul și angajatul o pot folosi pentru a ajunge la un acord asupra obiectivelor pentru anul următor.
Al doilea, planul de dezvoltare, se focalizează pe termen lung.
Orizontul pe termen lung și cunoștinţele despre direcţia în care se îndreaptă o organizaţie ne ajută să formăm și să dezvoltăm, adică să pregătim oamenii pentru a face faţă provocărilor viitoare.
De regulă, pentru a vă muta într-o nouă poziţie, trebuie mai întâi să aveţi succes în poziţia actuală. Nu ar avea sens să planificaţi oportunităţile viitoare dacă nu aţi contribuit încă la proiectul actual sau nu v-aţi îndeplinit misiunea actuală. De aceea, performanţa actuală ar trebui cu siguranţă să facă parte din discuţie.
Așa cum spune William Fitzgerald, privind doar pe termen scurt – la ceea ce trebuie realizat astăzi (planul de performanţă) – riscăm să ne ipotecăm viitorul.
Referinţe:
Fitzgerald, William. „Training versus development”, publicat de Association for Talent Development în Training & Development, vol. 46, nr. 5, mai 1992, p. 81+
Herzberg, Frederick et al. The Motivation to Work. Wiley, 1959.
Ştefan are o experienţă de 12 ani în management operaţional şi 18 ani în managementul resurselor umane. De-a lungul timpului, a lucrat atât în companii româneşti, cât şi în multinaţionale, iar din 2018 face parte din echipa Leadder. Familia şi dezvoltarea personală sunt „motorașele” sale interioare. Se ghidează, printre altele, după mesajul lui Benjamin Disraeli: „Nutreşte gânduri însemnate, pentru că niciodată nu vei urca mai sus de gândurile tale”.
