Voi începe articolul cu metafora plantării unor seminţe – același tip de seminţe, doar că o parte dintre ele ajung pe un teren fertil, iar o parte din ele pe un teren neprielnic (neprietenos). Care credeţi că vor da roade? Sigur, este o întrebare retorică, cu un răspuns evident. Culmea este că, atenţie, seminţele sunt aceleași, fără nicio diferenţă de calitate între ele. Prin analogie, la fel se întâmplă și cu programele de training atunci când ne uităm la impact, când calculăm ROI-ul lor sau le evaluăm eficienţa.
Un program de training poate aduce o valoare mai mare sau mai mică în funcţie de câteva aspecte esenţiale care ţin, desigur, de “fertilitatea terenului”.
Iată care sunt acestea:
- Contractarea programului de training vine dintr-o nevoie reală și bine cunoscută, și nu este doar un task de bifat pe agenda vreunui manager de departament dintr-o organizaţie.
Un început de program de training debutează cu o analiză internă a nevoilor de dezvoltare. Analiza poate fi de la un simplu chestionar adresat angajaţilor până la assessment center-uri și compararea rezultatelor cu matricele de competenţe trasate pentru fiecare rol în parte. Indiferent de ce analiză internă dezvolţi, în esenţă, aceasta trebuie să răspundă la întrebarea: ce competenţe am nevoie real și concret să dezvolt prin acest program de training?. De obicei, acesta este primul pas în demararea unui program de training.
- Beneficiarul real al programului de training este implicat în procesul de contractare, primește rapoarte de evoluţie de progres în training și este, de asemenea, implicat mai ales în etapa de follow-up al programului.
- Programul de training se întinde pe o perioadă relevantă de timp (minim 21 de zile), astfel încât oferă șansa participanţilor să integreze și să transforme conceptele teoretice în competenţe și abilităţi, obiceiuri, și stil de viaţă.
O perioada scurtă de timp (programe de training de câteva ore sau 1-2 zile, fără un follow-up adecvat) nu oferă suficient timp pentru asimilare, exersare și repetare până la schimbarea rutinei zilnice prin integrarea în comportament a noilor competenţe și abilităţi. Imaginaţi-va un arc metalic, care, ţinut în tensiune un timp scurt, revine la forma iniţială rapid. Dacă aplicarea tensiunii se întâmplă pe o perioadă mai mare de timp, se creează premisele unui reveniri la o formă diferită decât formă iniţială – se creează premisele unei schimbări structurale.
- Participanţii înţeleg what’s in it for themși au opţiunea de a alege să participe sau nu la programul de training.
De obicei, ideea aceasta stârnește controverse. Vă invit însă să vă gândiţi câtă economie de bani, timp, și efort veţi face ca angajator atunci când oferiţi angajaţilor această opţiune. Veţi face o selecţie naturală și veţi evita situaţiile în care angajaţii merg la training cu singura motivaţie de a îi fi trimis șeful acolo. Veţi avea ocazia să întraţi într-un program de training cu cei care sunt în mod direct interesaţi de dezvoltarea competenţelor pe care le adresează respectivul program. Iar asta nu este deloc contraindicat, ci dimpotrivă.
- Pe parcursul programului de training există o comunicare constantă între trainer și beneficiarul real al programului, comunicare ce are ca scop progresul participanţilor, gradul de implicare a fiecăruia și în special, nivelul de atingere a obiectivelor stabilite de comun acord în etapa de contractare.
- Programul de training are o finalitate practică.
Învăţatul este comod, însă punerea în practică a conceptelor teoretice înseamnă, de fapt, intrarea în zona de creștere, de disconfort. Nu doar la final, ci și pe parcursul programului ar trebui să existe o pondere echilibrată între teorie și practică. În special, la finalul unui program de training eficient fiecare participant își prezintă „teza de training”, nimic altceva decât un proiect profesional în care a aplicat conceptele din training.
- Există o implicare activă în program a superiorilor direcţi și/sau a beneficiarilor reali ai programului de training.
Cele mai reușite programe încep de la cel mai înalt nivel de management din organizaţie și sunt cascadate către nivelurile inferioare. De ce? În acest fel, se creează un limbaj comun în organizaţie pe de o parte, pe de altă parte cei care vor urmări folosirea conceptelor din program și vor întări implementarea în practică a lor vor fi trecut la rândul lor prin același program și vor fi fost expuși unui conţinut similar.
- Trainerul, la rândul său, este un practician și un performer în domeniul pe care îl predă.
V-aţi duce împreună cu soţia la un terapeut de cuplu trecut prin două-trei divorţuri? Probabil că nu, și din același motiv există o mai mare probabilitate ca participanţii să adere mai ușor la un program de training atunci când trainerul prezintă credibilitatea dată de confirmarea performanţei sale în domeniul predat. Și asta din practică, de pe terenul de joc.
- Există timpul, disponibilitatea, și deschiderea pentru asimilarea unui conţinut de training, oricare ar fi el.
Se spune că o mare liniștită nu a dat niciodată un marinar iscusit. Care este atunci, cel mai bun moment de a intra într-un program de training? În teorie, o mare liniștită îţi oferă timpul și așezarea necesară pentru a asimila, pentru ca atunci când începe furtuna să poţi aplica ceea ce ai exersat. Însă, pentru că în practică, „o mare liniștită” este greu de găsit într-o organizaţie, recomandarea ar fi să investiţi într-un program de training cât încă nu aveţi nevoie urgentă de el. Asta pentru a oferi acest timp pentru disponibilitate, deschidere, și spaţiu de exerciţiu până începe „furtuna”.
În concluzie, o companie de training matură va ști să atingă aceste aspecte și să contribuie prin consultanţă adecvată atât înainte de construirea programului de training cât și în timpul livrării și post-training la fertilizarea solului pe care să ajungă „seminţele”. Pentru că un program de training înseamnă mult mai mult decât livrarea efectivă a unui conţinut. Vă invit să vă găsiţi partenerii adecvaţi de training pentru a vă asigura că impactul programului contractat este cel dorit.
Un articol scris de:
Nicoleta și-a început cariera în cadrul departamentului de HR al Flanco, în 2004. Ca Director de Resurse Umane și membru al Boardului de Directori, responsabilitățile ei actuale includ, pe de o parte, coordonarea întregii activități de HR în cadrul Flanco Retail, o echipă de peste 1400 de oameni, și pe de altă parte, contribuția directă la deciziile strategice ale companiei.
A absolvit în 2021 școala de coaching One2Coach, iar din 2022 s-a alăturat echipei Leadder și este Trainer certificat Becoming Your Best.
